Quelque méthodes pour (re)motiver vos équipes

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La nouvelle génération de salariés recherche du sens et de l’engagement. C’est la conclusion de la dernière étude de Deloitte sur les tendances RH. Dans les cabinets d’audit, comme chez les recruteurs, tout le monde s’accorde : ce qui compte aux yeux de vos collaborateurs, c’est la raison pour laquelle ils se lèvent le matin et vont travailler.

C’est la clé de la performance.

Pour motiver un individu, inutile de lui promettre un salaire mirobolant ou une ascension fulgurante, il suffit de donner du sens à son travail. Une bonne nouvelle dans le contexte actuel, où le blocage des salaires et le gel des plans de carrière sont devenus la règle.

Pourtant, ne vous réjouissez pas trop vite, car réussir à impliquer des collaborateurs n’est pas si simple. Cela dépend en partie de leur manager direct (de son leadership, de son sens de l’écoute, de sa transparence…), mais aussi du mode de fonctionnement de l’entreprise (incitations à la collaboration, à la prise de décision, traitement égalitaire quel que soit le niveau hiérarchique… )

Voici dix bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves.

 

LAISSEZ VOTRE ÉQUIPE GÉRER SON AUGMENTATION

Aux Etats-Unis, le fondateur de l’éditeur de logiciels Figure 53, Chris Ashworth, a récemment demandé à ses huit collaborateurs de décider eux-mêmes de leur augmentation salariale. Une seule la même pour tous (chez Figure 53, tout le monde gagne à peu près la même chose).

Cette consultation s’est faite par Internet, dans la plus stricte confidentialité.

Résultat obtenu: + 17%. C’est supérieur â ce que Chris Ashworth comptait leur attribuer mais, finalement, d’assez peu. Il sait jusqu’où aller sans la mettre en péril. Le PDG a donc procédé à la hausse demandée, conscient que le bénéfice serait bien supérieur à celui d’une série d’augmentations classiques. Les salariés ont non seulement l’impression de partager la même vision que leur patron, mais ils sont également plus impliqués.

 

CONCEVEZ CHAQUE POSTE AVEC LE SALARIÉ CONCERNÉ

A la Carrosserie Mariojouls, à Castres (Tarn), chaque ouvrier dispose d’un poste de travail sur mesure, réalisé selon ses goûts et la nature de ses tâches.

Cette entreprise familiale a profité d’un déménagement dans des locaux plus grands pour demander aux 22 collaborateurs de dessiner leur environnement idéal. «Cela ria pas coûté plus cher et, depuis, ils ne se plaignent plus de l’inadaptation des outils». Cette initiative a même eu un effet stimulant. «lls travaillent plus vite qu’avant».

Fort de ce succès ;  il leur a demandé d’écrire leur «fiche de fonction» c’est-à-dire de définir leurs missions : «Chacun voit ainsi quel est son rôle et celui des autres.» La pratique existe dans les grands groupes, notamment industriels  mais ce sont alors des cabinets de conseil qui rédigent ces fiches. Impliquer les collaborateurs permet d’être plus précis.

 

CONFIEZ À CHACUN DES PROJETS A MENER DE A A Z

Chez Etici une PME de la banlieue lyonnaise spécialisée dans l’immobilier professionnel équitable, chaque projet de réhabilitation d’immeuble est confié à un «champion», un collaborateur désigné pour l’occasion quel que soit son niveau dans l’entreprise. Même les stagiaires y ont droit. Ils gèrent aussi bien les relations avec les fournisseurs que l’avancée du projet.

Certes, ce mode de management est plus facile à adopter dans une structure légère (Etic compte six collaborateurs), où la communication est plus fluide que dans une grosse entreprise. Reste que, le système n’a que des avantages: il développe l’autonomie des collaborateurs et les aide à mûrir. Et, depuis qu’elle délègue, la dirigeante passe moins de nuits blanches.

 

ADOPTEZ LE SYSTÈMEDES HORAIRES À LA CARTE

Chez Patagonia, en Californie, tant que le travail est effectué en temps et en heure, les employés peuvent aller profiter des vagues en été et de la neige en hiver, même pendant les heures de bureau. Ils gèrent eux-mêmes leur emploi du temps. II leur suffit de prévenir l’entreprise. Quand un enfant est malade, la place de ses parents est à ses côtés, pas au travail… Certes, il y a peut-être quelques abus, mais c’est marginal à l’échelle des 350 salariés. Et cela fidélise les meilleurs éléments.

Quand on montre à des individus qu’on leur fait confiance, cela les responsabilise et accroit leur engagement. Evidemment, cette pratique est limitée au secteur des services ou aux départements administratifs. Sur une chaîne de production, où il est nécessaire que tout le monde œuvre de façon coordonnée, elle devient difficile, voire impossible à appliquer.

 

INSTAUREZ UN CLIMAT DE CONFIANCE

Laisser les salariés gérer leurs dépenses comme ils l’entendent est rare en entreprise. C’est pourtant le pari qu’a fait SYD Conseil (une SSII nantaise), qui réalise 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 55 salariés. Hors de question de contrôler chaque note de frais : Si un salarié a besoin d’un nouvel écran d’ordinateur, il l’achète. Il n’y a que pour les dépenses importantes (de l’ordre de plusieurs milliers d’euros), comme l’achat de serveurs, que le dirigeant réunit ses collaborateurs : il  leur est demandé si l’on peut se passer de cet achat. Si la réponse est oui, on ne le fait pas. Si c’est non, ils sont interrogés sur les atouts des différents modèles et une décision est prise en quelques minutes. «Montrez-vous aussi responsable envers la trésorerie de l’entreprise que vous le seriez avec la vôtre.»

 

GARDEZ DES ÉCARTS DE SALAIRES RAISONNABLES

En France, si certains grands patrons gagnent des fortunes (Carlos Ghosn touche l’équivalent de 572 smic), les dirigeants de PME sont, eux, bien plus raisonnables : selon la CGPME, ils toucheraient en moyenne trois smic par mois. Et ils ont raison, car il est difficile de passer pour une entreprise qui défend des valeurs fortes si l’on ne fait pas l’effort de réduire les écarts de rémunération.

L’ idéal est même que les plus petits salaires soient supérieurs à la moyenne du marché et les plus hauts, inférieurs. Chez Ethiquable (produits de grande consommation issus du commerce équitable) l’écart va de 1 à 32

Explication: lorsque l’entreprise grandit, elle doit recruter des managers au profil rare et très qualifiés (dans la finance, le développement international, l’informatique…), qu’il est difficile de payer très au-dessous des prix du marché.

 

BANNISSEZ LES SIGNES EXTÉRIEURS DE POUVOIR

Chez Sew-Usocome (fabrication de moteurs pour machines-outils), Les privilèges ont été abolis en… 1989. S’il conserve une voiture de fonction,  le PDG n’a pas de place attitrée sur le parking de l’usine ni de bureau gigantesque. Symbolique, mais motivant: «Pour que vos salariés se sentent bien dans leur job, traitez-les d’égal à égal. C’est la meilleure façon de leur faire partager vos valeurs et celles de l’entreprise.

Pour cela, il faut bien sûr oublier les bureaux confortables et isolés, les fauteuils en cuir, la moquette épaisse et le restaurant VIP… Loger tout le monde à la même enseigne implique certains sacrifices mais cela a un effet réel en termes de cohésion.

 

DÉVELOPPEZ LE SENTIMENT DE FIERTÉ DES EMPLOYÉS

Qu’une entreprise assume une responsabilité sociétale, voilà qui donne un sens à l’action de ses collaborateurs, qui seront fiers de travailler pour elle. Afin de développer ce sentiment, Patagonia a embrassé La cause écologiste.

L’objectif: reverser 1% du chiffre d’affaires à des associations environnementales (5,7 millions de dollars, soit 42 millions d’euros, en 2012 pour Patagonia).

Aujourd’hui, 1200 sociétés à travers le monde participent à ce mouvement.

 

ACCUEILLEZ DE JEUNES POUSSES DANS VOS LOCAUX

Quoi de mieux en termes d’image que d’aider plus petit que soi? 0odrive l’a bien compris. Cette PME (200 salariés), spécialiste du «cloud computing», accueille quatre startup (10 salariés au total).

Pendant un an ou deux, les jeunes pousses bénéficient d’un loyer modéré et utilisent les infrastructures de l’entreprise: réseau haut débit, cafétéria, salles de réunion… Elles peuvent même s’adresser aux services support d’Oodrive. L’objectif est de les aider à rompre leur isolement. Quant aux salariés de la PME, ils apprécient la démarche : selon une enquête interne, les valeurs qui, à leurs yeux, définissent le mieux l’entreprise sont la famille et l’esprit d’équipe».

 

DEMANDEZ AU PERSONNEL D’ÉLIRE SES MANAGERS

Exit les petits chefs. Chez Sew Usocome, en Alsace, comme chez Favi (pièces détachées pour auto mobiles), en Picardie (400 personnes), on pratique le «management par la liberté».

Le nombre d’échelons hiérarchiques est limité à deux, avec d’un côté la direction, de l’autre, les ouvriers. Parmi ces derniers , des «leaders» sont désignés par leurs pairs pour diriger des mini-usines de 30 à 50 salariés. Planning des équipes, organisation de la production, gestion des priorités… ils assument de véritables fonctions managériales.

Choisis pour leur expérience, leur charisme et leurs jugements nuancés, ils jouissent d’un leadership qui dépasse celui des chefs d’équipe traditionnels. Leur autorité naturelle peut même susciter de petits miracles, comme convaincre une équipe de travailler un dimanche pour achever une commande.

 

LES PRATIQUES À ÉVITER…

 

Si certains modes de management suscitent l’implication de vos équipes, d’autres les démotivent tout aussi sûrement. Premier d’entre eux, le « greenwashing », qui consiste à proclamer qu’on respecte l’environnement uniquement pour « verdir » son image. Jeep, Land•Rover ou Suez en ont abusé.

Si vous véhiculez un message fort, veillez à ce qu’il soit sincère. Les salariés décryptent très bien les mensonges des entreprises, surtout s’ils émanent de la leur. Autre écueil à éviter, les faux-semblants. Sur le campus de Google en Californie, les cafétérias sont gratuites pour les salariés. Mais « l’objectif est en réalité de réduire le temps de la pause déjeuner et de les inciter à prendre leur repas ensemble pour qu’ils continuent à parler boulot.

Enfin, la méfiance et le flicage sont des facteurs de démotivation, voire de contestation. Pointeuses, procédures compliquées pour valider des notes de frais… Le message envoyé aux collaborateurs est qu’ils sont des voleurs potentiels. Et ça, c’est tout sauf productif.

Par STEVE MARSAN